Menestystakomo Oy | Fredrikinkatu 61A | 00100 HELSINKI | FINLAND

Please reload

Viimeisimmät artikkelit

Projektityökalu prosessijohtamiseen – WBS-menetelmällä "tuotos"-johtamiseen (Work Breakdown Structure)

04.01.2018

1/10
Please reload

Suosituimmat artikkelit

Mitä pitää huomioida uuden suunnan toiminnan suunnittelussa?

12.10.2017

(jatkoa artikkeleille: Miten saada uusi suunta saataisiin kaikille selväksi? ja Miten uusi suunta saadaan yhteiseksi?)

 

Edellisessä artikkelissani käsittelin organisaation uuden suunnan osittamista yksikkötasolle. Tässä käsittelen asioita, jotka ainakin pitää huomioida uuden suunnan toiminnan suunnittelun toteutuksessa. Suurin osa niistä ovat tuttuja kokeneimmille konkareille, mutta uudempi prosessien kehittäjäsukupolvi saattaa hyvinkin hyötyä näistä vinkeistä.

 

Yksikön operatiivisen toiminnan kääntäminen uuteen suuntaan saattaa asettaa suuriakin kehittämisvaatimuksia. Uusi suunta pitäisi saada toteutumaan käytännön toiminnassa, toimijoiden osaamisessa ja toimenkuvissa sekä toiminnan ohjauksessa. Lisäksi, toiminnan kehittämistavoitteena on enenevässä määrin henkilöstön itseohjautuvuuden lisääminen ja toiminnan johtamiseen tarvittavien resurssien vähentäminen. Tämä useinmiten edellyttää toiminnan ohjattavuuden ja mitattavuuden kehittämistä. Kaikki tuo tuntuu tavoittelemisen arvoiselta ja samalla haastavalta. Mutta miten pitäisi edetä ja mitä pitäisi huomioida, että pahimmat sudenkuopat  voitaisiin välttää.

 

Etenemistapoja on useampiakin, mutta varsin moneen toimintaan soveltuu prosessijohtaminen. Siihen kuuluu elementtejä, jotka täyttävät edelläkuvatut vaatimukset. 

Prosessijohtamisessa asiakkaan vaatimukset ja toiminnan fokus ovat kaiken perusta ja itse prosessissa on aina tavoitteena ohjattavuuden lisäksi tarkoituksenmukaisuus ja toimivuus sekä tietysti tehokkuus että laadukkuus. Kaikki tuo tuntuu edelleen tavoittelemisen arvoiselta, mutta miten tämä kaikki voitaisiin saada aikaan? 

 

Prosessin suunnittelu kannattaa aloittaa nykytilan analyysillä. Siinä nykytoimintaa tarkastellaan eri näkökulmista esimerkiksi seinätaulusimuloinnilla tai vaikka SWOT-analyysillä. Toimivia tapoja on monia. Tarkastelunäkökulmia voivat ovat esimerkiksi toimivuus, osaaminen, tiedonhallinta, ohjaus jne. Pääasia on, että analyysissä tunnistetaan toimivat osiot ja kehittämistä vaativat kohteet sekä tuotetaan kehittämisideoita.

 

Seuraavaksi arvioidaan kehittämiskohteittain ns. kehityspotentiaali. Kehityspotentiaali on se tuotto tai säästö, joka kohteen kehittämisellä saavutetaan esimerkiksi vuoden takaisinmaksuajalla. Tässä useimmiten havaitaan, että onnistunut kehittäminen maksaakin nopeasti itsensä. Laaditun kehityspotentiaaliraportin pohjalta kehittäminen priorisoidaan ja projektoidaan harkiten. Sitten käynnistetään ensimmäisten projektien valmistelu ja organisointi.

 

Lisäksi nykytoiminnan analyysissä löydetään yleensä iso joukko ns. heti toteutettavia kehittämistoimenpiteitä. Näiden korjausliikkeiden tulee tietysti tukea jo nähtävissä olevaa tavoitetilaa. Ne kannattaa toteuttaa mahdollisimman nopeasti ja viestiä tulokset näkyvästi. Tällä saadaan aikaan muutoksen käynnistymistä vauhdittava vaikutus.


Projektien resurssoinnissa on varottava, ettei kehittämisen kiimassa kuormiteta porukkaa liiaksi. Ylikuormitus saattaa aiheuttaa sekä projektien toteutuksen että perustoiminnan puuroutumisen. Tästä seuraa usein, että toimijat väsyvät ja kehittämisinto saattaa vähetä. Näin tavoiteltava muutos voi kariutua heti alkumetreillä. Lisäksi on muistettava vanha sääntö: "älä korjaa mitään mikä ei ole rikki". Tämän säännön laiminlyönti ärsyttää toimijoita ja nakertaa tehokkaasti muutokseen sitoutumista.

 

Prosessien suunnittelussa on keskeinen rooli suunnittelu- ja kuvausmenetelmillä. Niillä tuotettavien kuvausten pitää soveltua niin kehittämistyöhön, viestintään sekä prosessia toteuttavien perehdyttämiseen. Lisäksi ne ovat pohjana prosessien myöhemmälle jatkokehittämiselle, joten kuvauksien ylläpidon pitää olla mahdollista myös prosessin omistajille itselleen. Jos näin ei ole, jäävät prosessikuvaukset suurella todennäköisyydellä päivittämättä. Lisäksi ajan tasalla olevien kuvausten pitää olla koko ajan kaikkien saatavilla.

 

Tavoitetilan prosessien suunnittelussa on usein ongelmana, että siihen pääsee osallistumaan vain pieni avainhenkilöiden ryhmä, mutta tuleva toiminnan muutos tulee koskemaan kaikkia. Jos syntyy tietoaukkoja, on niillä taipumus täyttyä jollain. Usein epätoivotulla sisällöllä kuten epäluuloilla ja pahansuovilla huhuilla, jotka pahimmillaan saattavat muuttua yleiseksi totuudeksi ja kasvattaa muutosvastarintaa.  

 

Edellinen voidaan ehkäistä suunnitelmallisella viestinnällä. Järjestetään kattavat viestintätilaisuudet, mieluimmin kaksisuuntaiset, projektien tavoitteista ja sisällöistä ennen niiden käynnistämistä. Työn edetessä pidetään eri vaiheen tuotosten arviointitilaisuuksia. Isommissa projekteissa saattaa olla myös hyödyllistä ottaa projektiorganisaatioon mukaan erillinen arviointiryhmä tulosten laadun varmistamiseksi.

 

Kun ohjaus- ja toimintaprosessit on suunniteltu ja kuvattu, alkaa käyttöönottovaihe. Mutta se onkin sitten ihan oma kokonaisuutensa. Käsittelen sen sudenkuoppia seuraavassa artikkelissani.

 

Esimerkiksi tämän tapaisella etenemisellä ja edellä kuvattuja sudenkuoppia vältellen voidaan uuden suunnan toimintaa suunnitella. Toimivia lähestymistapoja on toki muitakin. Mieti, minkälaisia kokemuksia sinulla on prosessien suunnittelusta pohdi, olisiko tässä kuvatuilla vinkeillä voitu vaikuttaa muutoksen onnistumiseen?

 

 

 

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Seuraa meitä
Please reload

Etsi tageilla
Please reload

Arkisto
  • Menestystakomo Oy
  • Menestystakomo Oy